各市、县人民政府，省政府各部门、各直属机构： 现将省经贸委《关于安徽华茂集团有限公司质量效益型管理的调查报告》批转给你们，请结合实际，认真组织企业学习、宣传和推广。 安徽华茂集团有限公司坚持改革、强化管理，自1976年以来连续26年盈利，近年来综合经济效益
各市、县人民政府，省政府各部门、各直属机构：
现将省经贸委《关于安徽华茂集团有限公司质量效益型管理的调查报告》批转给你们，请结合实际，认真组织企业学习、宣传和推广。
安徽华茂集团有限公司坚持改革、强化管理，自1976年以来连续26年盈利，近年来综合经济效益一直居全国同行业之首。华茂集团的发展经验，实质上是企业按照市场竞争的要求，从转机制入手，不断深化改革，从严管理，坚持走质量效益型道路，形成适合本企业特点的管理模式，在激烈的市场竞争中赢得了主动权。为了把华茂的经验变成广大企业的财富，决定在全省企业中广泛开展“学华茂”活动，以提高企业管理水平和市场竞争能力，促进全省经济持续、快速、健康发展。
各地、各部门要按照江泽民总书记 “三个代表”的要求，切实提高对开展 '学华茂“活动重要意义的认识，结合本地区、本行业实际，有针对性地加强对企业”学华茂“活动的指导。要围绕提高企业经济效益和增强市场竞争能力，突出学习重点，力求有所创新O一要深刻理解华茂经验的实质，把企业的战略管理作为加强企业管理的首要任务来抓，明确企业发展方向，制定切合实际的发展战略，认真加以实施。二要突出抓好质量管理，以实施名牌战略为主线，建立科学有效的质量管理体系，以过硬的产品质量参与市场竞争。三要继续深化企业内部三项制度改革，把职工的贡献与经济利益紧密结合，不断强化职工自主管理和责任意识，逐步建立企业内部自我激励、自我约束机制。四要加强企业物资采购管理，最大限度地堵塞管理漏洞，降低物资采购成本。五要抓好企业信息化建设，促进企业管理现代化。要以财务管理、物资采购管理信息化为重点，引导和鼓励企业运用电子信息技术对传统管理方式进行改革，加快企业管理现代化步伐。六要加强组织领导，进一步加快”管理示范“工程建设，积极推进企业管理创新活动，促进全省企业管理上台阶上水平。
安徽省人民政府
二00一年七月二十三日
关于安徽华茂集团有限公司质量效益型管理的调查报告
安徽省经贸委
（二00一年七月）
安徽华茂集团有限公司（以下简称华茂）前身是安庆纺织厂。该企业自1975年以来的26年间，无论经营环境怎样变化，始终保持盈利，实现了稳步发展。特别是在九十年代，全国纺织行业经济效益大幅度下滑的困难时期，华茂实现利润仍然逐年增长，综合经济效益稳居全国棉纺织行业前列。2000年，华茂完成销售收入7亿多元，实现利税近2亿元。其中，利润13亿元，平均每万纱锭利润近千万元，在国内棉纺行业遥遥领先。
华茂为什么能够连续26年持续发展，原因在于企业能够积极面向市场，不断改革创新，以独具特色的质量效益型管理形成了企业强有力的核心竞争能力，其经验归纳起来主要有五个方面。
一、坚持以市场为导向，实施质量效益型管理
早在改革开放初期，华茂就已经是一个以出口为主的企业。较早地接触国际市场，使华茂对市场竞争有一个比较深刻的认识。他们清醒地看到，当时企业的效益，很大程度上得益于卖方市场环境和原料资源配置优势等因素，并不是企业有什么竞争实力，随着我国经济的进一步改革开放，市场配置资源的作用必将日益增强，企业只有积极适应市场，才能在市场竞争中赢得生存和发展的空间。
他们以市场为导向，把企业发展的基点放在产品质量上，坚持实施质量效益型管理。一是转变经营观念，按照市场竞争的要求，树立了“以用户要求为标准”的新理念。改变单纯按国家和行业质量标准组织生产的传统模式，一切按照用户要求，实施全过程的质量效益型管理。二是突破质量关键环节，抓住单纱强力这个技术关键，采取各种措施，从难从严，加强工序管理，全力提高棉纱质量，带动和促进坯布质量的稳定和提高。三是积极捕捉市场信息，准确预测和把握市场需求，着力开发适合市场需要的新品种。“八五”以来，先后开发出120“纱、氨纶包芯纱、防羽绒布、防静电布、纬长丝织物、缎条纹细布等293个难度大、附加值高的新品种。四是围绕品种、质量、效益组织生产，按照 ”好销“”利高“的原则，合理组织品种翻改，严格把好质量关，努力提高每只接单品种的台日利润。逐步形成了以生产名牌产品企业作为用户群，以质量求效益，以效益促发展的企业经营战略，实现了企业管理与市场的有机融合，适应了市场竞争的要求。五是不断开拓国际市场，坚持把出口作为企业发展的重要支柱，一方面积极参与国内各种纺织品洽谈会，广揽信息，广辟渠道，利用自营进出口权，积极参与配额招标，多方位拓展贸易空间；另一方面充分利用企业质量优势，寻求与有实力的印染、针织、服装企业联合，积极开展加工出口和收购出口。1998至1999年在受亚洲金融危机影响的困难情况下，华茂自营出口创汇分别达到928.46万美元和1166万美元，2000年又达到1297万美元，增长29.54％。
二、坚持强化质量体系，努力提高产品质量
华茂坚持把产品高质量作为企业高效益的根本，努力建立起严格高效的质量体系。一是强化质量责任，实行一把手负责的质量责任制。集团公司、部门和分厂都是—把手负责质量工作，做到了层层有责任目标，有工作程序，有措施保证，一旦出现质量问题，各级负责人能够及时协调和处理。二是突出质量工作“四个优先”。坚持资金投入优先，不断加大更新关键工序的设备和部件的资金投入；人员安排优先，严格保证质量技术、质量试验，质量检查和操作需要的人员；物资保障优先，制定严格的原料标准和采购程序，确保物资供应质量；服务配套优先，保证设备维修加工件、空调供汽、滤尘设备、废棉处理、厂区生产环境符合提高产品质量的系统要求。三是延长质量控制链。一方面向产品的原料供方延伸，从棉农下种、田间管理、棉花采摘、收购轧花都进行跟踪和技术指导，并在棉花采购中，坚持取样检验，不符合标准的棉花坚决不进厂。另一方面向用户延伸，不仅全面满足用户的合同要求，而且对用户后整理和服装加工等过程中的问题，无论合同中有无规定，都作为自己的问题认真解决。四是坚持“正抓”。在延长质量控制链的基础上，一抓技术质量指标。不断修订和收紧内控标准；二抓产品实物质量，确保出厂产品全部达到一等品；三抓质量长期稳定，严格把好质量控制各个环节；四抓包装运输质量，防止包装运输环节对产品质量的影响；五抓售后服务质量，最大限度地确保用户满意。
为确保质量体系有效性，华茂管理中突出一个“严”字，实行严格的制度化管理。1985年，制定了《质量考核奖惩暂行规则》，对于不按规程操作，造成质量问题，以及弄虚作假影响质量的行为，及时处理，毫不手软。坚持实施质量否决的分配制度，将质量考核指标层层分解，拉大收入差距。同时，建立了厂级和生产分厂二级质量攻关组织和例会制度，形成了纵向到底、横向到边、严而有序的质量管理网络。1997年，又在全省同行业率先建立起IS09002质量体系，并顺利通过认证，使企业内部所有与质量有关的行为都严格依照规范化的程序进行。华茂在严格中追求一个“细”字，注重细化管理的每一个环节，着力培育严中见细，细中见实的管理作风。在内部利润指标考核上，尽可能地细化，做到了利润台时考核，有效地促进按照市场要求和效益原则翻改品种，提高了机台小时利润。在棉花采购上，坚持对纤维的各项指标取小样检验后再采购，不放过任何不符合要求的原料，并做到专人负责价格分析，结合国际市场动态确定采购价格区间。在成本管理上，逐年深化、细化，逐步将吨纱工资含量。万米布工资含量都纳入考核、奖典范围。在成本核算上，以行业最好水平为基点，实行全过程动态管理。对能源、原料、机物料、包装料、用工水平、工资总额、出口量和换汇成本等各项指标进行反复测算，建立了一套既符合本企业特点又先进合理的目标成本指标体系，并在实践中不断收紧、提高考核指标，调整和完善了考核办法，使成本管理水平逐年提高，经济效益稳步增长。
三、坚持适时的技术改造，努力优化品种提高质量
华茂坚持把技术进步作为企业发展的动力，按照市场需求，从实际出发，不间断地进行技术改造，努力提高企业的装备水平。华茂在技术改造中具有四个特点。一是“项目务实”。坚持实行“量力而行、注重实效、稳步推进”的方针，从实际出发，不巨额负债，不贪大求洋。二是“程序规范”。所有的技改项目都是经过严格科学的决策程序，在广泛调研、反复论证的基础上，认真确定方案。三是“重点突出”。坚持围绕产品的升级换代和提高质量进行关键性的技术改造。为改低支、窄幅产品为高支、阔幅、高密产品，集中资金更新改造关键工序如细纱、浆纱、织布等设备，突破产品质量的卡脖子关口；为提高成纱条干质量，减少纱疵，在国产络筒机上加装电子清纱器。大大提高了后道工序产品的下机一等品率；为增强产品质量的检控能力，对检测仪器进行了多次更新，其中USTER型检测仪具有九十年代末国际先进水平。长期的技术改造，使产品质量稳定提高，棉纱一等一级品率平均为99.98％。四是“财务稳健”。华茂从 “七五”到“八五”，每年技改投入保持在1100万元～2500万元之间，“九五‘以来的技术改造投入随着企业效益的提高不断增长，企业坚持实行集中资金，分期分批改造原则，严格控制企业资产负债率，确保生产经营资金不受影响，使企业技术改造年年有投入，年年见效益。
四、坚持循序渐进改革，不断进行制度创新
华茂把改革作为增强企业活力的重要源泉，力求从制度创新上促进企业提高质量和效益。在内部运营机制上，按照“小步跑、不停步”的原则，坚持改革不停步，从适应市场竞争环境，符合自身特点出发，循序渐进，不搞轰轰烈烈的运动。从1985年开始，他们注重舆论宣传先行，思想工作到位，不断推进企业劳动、人事、分配三项制度改革，通过扎扎实实的工作，保证每项改革稳步推进取得实效。在劳动用工上，1987年开展了优化劳动组合工作。通过重新设岗定员，实行工资总额承包，制定并实行多种富余人员分流安置政策和措施O1989年用工全面超过部颁一档水平；1996年，华茂全面推行全员劳动合同制，在企业内部正式建立起市场化、法制化的用工机制，实现了用工制度的市场化运作。通过开展优化劳动组合、推行全员劳动合同制，开展减员增效，提倡一人多岗，不仅极大地促进了企业用工成本的降低和劳动生产率的提高，而且使岗位靠竞争、收入靠奉献的观念在企业内部深入人心，形成了强烈的氛围。目前，华茂吨纱用工和万米布用工均达全国同行业一流水平。在人事制度上，坚持 “不唯文凭讲水平、不唯身份讲能力，不唯资历讲实绩”的原则，实行层层聘任，建立了每年一次对中层以上干部民主评议和组织考核的制度，根据评议和考核的结果决定他们的升降和褒贬。近年来，华茂很多管理岗位都实行了公开招聘，一批有胆有识、工作干练泼辣、成绩突出的优秀人才在竞争中脱颖而出。使一些工作懈怠、成绩平平的管理人员在竞争的压力中，振作了精神、积极进取。在工资分配上，摒弃传统的平均主义的观念，从实行岗位计件工资、考工浮动升级、工资总额承包到推出与质量、产量、精神文明建设直接挂钩考核的分配模式，并逐步推行向管理倾斜、向科技倾斜的制度，在加大考核力度、强化激励机制上着力使劲。到目前为止，该公司员工收入都能做到逐月按考核结果进行发放，从而把经济杠杆的作用充分有效地发挥出来。
1998年，华茂按照建立现代企业制度的要求，进行了公司制改革，同时以其经营性资产出资；独家发起设立了安徽华茂纺织股份有限公司，并成功上市。面对国际国内市场经济形势的深刻变化，他们抓住机遇，进一步拓展企业发展的战略空间，坚持走质量效益型发展道路，稳步发展主营业务，积极拓展高科技等其它领域，逐步形成了全新的发展框架。2000年华茂股份每股收益为0.62元，比上年增长67‘57％，在2000年末沪深两地1100多家上市公司中名列第37位，为企业未来的发展奠定了稳固的基础。
五、坚持“以人为本”，不断增强职工自主管理意识
华茂坚持“以人为本”经营理念，把增强职工主人翁意识作为企业发展的基本保证。多年来他们一是注重质量宣传。努力营造浓厚的企业文化氛围。大力宣传表彰为提高质量增加效益作出贡献职工，使 “一切服从质量”的思想意识转化为职工的自觉行动O二是抓好质量素质教育。坚持开展多种形式的全员质量培训，并用5年时间，对500余名生产组长、100名值班长和工段长分别进行了3至6个月的脱产培训，提高了一线生产骨干的质量工作素质。保证职工层层设防、道道把关，把产品的大部分疵点和不合格品消灭在生产过程中。三是推行车间光洁活动。鼓励职工从自身岗位做起，使每一台设备、每一条通道、每一面墙壁和每一个车间的空间，都保持光洁、明亮，严防环境影响产品质量。四是大力倡导自主管理精神。大力开展了以捉产品疵、提原料疵、捉机械疵、捉工作疵为内容的“无疵点管理”，使得每一道工序、每一环节都成为上道工序和上道环节的质量“检查站”。职工良好的自主管理意识，使华茂多年来棉纱质量始终稳定在国际先进水平；坯布下机一等品率保持在 80 ％左右，产品质量享誉海内外，许多著名厂商都定点使用华茂的产品。与国内同类产品相比，华茂产品的平均价位一般高于同类产品10％左右。
华茂的实践证明，在市场经济条件下，企业必须确立一个正确的经营战略，坚持实施具有自身特色的管理方式，不断深化内部改革，从严治企，坚持技术进步，培育核心竞争能力，才能赢得市场竞争的主动权，实现企业的稳步发展。
